Σχέδιο ανάκαμψης και ανάπτυξης ΕΛ.ΤΑ. Α.Ε.

2010 – 2014  

Με αφορμή τη δεδομένη πλέον άφιξη της νέας ηγεσίας του Οργανισμού άμεσα, ο Σύλλογος μας αναλαμβάνει την ευθύνη που του αντιστοιχεί εντός του συνδικαλιστικού κινήματος του χώρου μας, και δημοσιοποιεί μια μελέτη-σχέδιο, που συνέταξε και μας παρέδωσε μια ομάδα εξαίρετων μελών του, για τα βήματα που πρέπει να κάνουν τα ΕΛΤΑ, ώστε να ξεπεράσουν την παρακμιακή κατάσταση που έχουν περιέλθει και να επιτελέσουν το ρόλο που τους αρμόζει στην κοινωνία και στην οικονομία. Μένοντας πιστοί στην διαδικασία του διαλόγου και των συλλογικών διεργασιών, το κείμενο που ακολουθεί θα βρίσκεται μονίμως αναρτημένο στην ενότητα Blog , όπου θα είναι δυνατή η ανάγνωση του, ο σχολιασμός του και η κατάθεση εναλλακτικών ή επιπλέον προτάσεων για ενδεχόμενη βελτίωση ή αλλαγή του. 

Προοίμιο

Η επιφανειακή διαχείριση και η επικοινωνιακή προσέγγιση της αναπτυξιακής πολιτικής του ΕΛΤΑ, ως κρατούσα αντίληψη, των διοικήσεων της τελευταίας 5ετίας, εξαφάνισαν όχι μόνο την κερδοφορία (26.000.000€ κέρδη το 2004) αλλά και την ανάγκη για τομές που έπρεπε να γίνουν ώστε να συνεχίσει να είναι ηγέτης στην ταχυδρομική αγορά, μας αναγκάζει να μπούμε στα βαθιά για γρήγορη αναστροφή, σταθεροποίηση και ανάπτυξη του.
Η αλλαγή θεσμών και νοοτροπίας που επιχειρείται στο δημόσιο και ευρύτερο δημόσιο τομέα (προκηρύξεις θέσεων ευθύνης, κατάργηση των stage και συμβάσεων έργου κ.α.) προκαλεί αντιδράσεις, δυσλειτουργίες, πολυμορφικές πιέσεις για μοναδικότητες και αναγκαιότητες. Όλα αυτά είναι αφενός ενδεικτικά σημεία αντίστασης στην αλλαγή, αφετέρου αξιοποιούνται για την δημιουργία τετελεσμένων γεγονότων από αυτοαναγορευομένους ‘’παράγοντες’’.

Όσο ο ΕΛΤΑ λειτουργεί σ’ ένα τέτοιο περιβάλλον  που αντιστέκεται,  συνεχίζει να αντιδρά (π.χ. επιμονή στην ανανέωση 5 συμβάσεων εξωτερικών συνεργατών), διασύρεται στους ίδιους τους εργαζόμενους και δεν εστιάζει στην παραγωγή προϊόντων και υπηρεσιών που έχουν ανάγκη οι πελάτες – πολίτες. Τα προβλήματα θα μεγαλώνουν, το έλλειμμα θα διογκώνεται(περίπου 30.000.000 € στο 9μηνο του 2009), η απελευθέρωση της αγοράς την 01/01/2013 και η κατάργηση του αποκλειστικού τομέα θα οδηγήσει με μαθηματική ακρίβεια στην εξάρτηση (δανεισμός), τη συρρίκνωση και την απώλεια του δημόσιου και κοινωνικού του χαρακτήρα.

Ο ΕΛΤΑ πρέπει να προσανατολιστεί άμεσα σε τομείς που αναπτύσσονται διεθνώς με υψηλή προστιθέμενη αξία και υψηλό βαθμό ανταγωνιστικότητας επιτυγχάνοντας ηγετικό ρόλο σε εθνικό και βαλκανικό επίπεδο.

Είναι βέβαιο ότι η μετάβαση θα έχει κόστος και το στοίχημα αφορά τον τρόπο με τον οποίο το κόστος αυτό δεν θα έχει διαλυτικές, αλλά συνεκτικές ιδιότητες που θα οδηγήσουν σε ευρωστία, ανταγωνιστικότητα, δυναμική, σίγουρη και σταθερή πορεία.

Με βάση την ανωτέρω σκιαγράφηση και για να αποφευχθούν γενικόλογες και ατέρμονες προσεγγίσεις, που τελικά δεν οδηγούν πουθενά, προβαίνουμε, κατά την εκτίμησή μας, σε συνοπτική παρουσίαση των βασικών σημείων ενός στρατηγικού και επιχειρησιακού σχεδιασμού για την επόμενη κρίσιμη 5ετία. Με τον τρόπο αυτό πιστεύουμε ότι συμβάλλουμε στην ικανοποίηση των προσδοκιών που εναπόθεσαν οι πολίτες στο ΠΑΣΟΚ με την απόφασή τους στις 4 Οκτώβρη 2009 για αλλαγή πορείας.

Α. Σημερινή Κατάσταση

Α.1.-Εξωτερικό Περιβάλλον

• Η διεθνής οικονομική κρίση και ο δημοσιονομικός εκτροχιασμός της εθνικής οικονομίας πλήττουν σε μεγάλο βαθμό την ανάπτυξη και την ταχυδρομική αγορά
• Η ταχυδρομική αγορά γίνεται όλο και πιο ανταγωνιστική στην κατεύθυνση της πλήρους απελευθέρωσης το 2013.
• Η αναζήτηση δικτύων προώθησης των πωλήσεων και διανομής - μεταφοράς προϊόντων και υπηρεσιών είναι επιτακτική ανάγκη σχεδόν για όλες τις επιχειρήσεις σε εθνικό και διεθνές επίπεδο
• Οι συνεργασίες με την μορφή συγχωνεύσεων ή εξαγορών, εμπορικών συμφωνιών και στρατηγικών συμμαχιών αποτελούν στρατηγική επιλογή για την επέκταση σε νέες αγορές και την αύξηση των μεριδίων αγοράς
• Η νέα τεχνολογία και το ειδικευμένο ανθρώπινο δυναμικό αποτελούν κρίσιμη παράμετρο ανάπτυξης και απόκτησης ηγετικού ρόλου στην αγορά
• Το περιβάλλον και οι κλιματικές αλλαγές έχουν άμεσες επιπτώσεις και στην ανάπτυξη της ταχυδρομικής αγοράς και τον ανταγωνισμό
• Ανυπαρξία ενός νέου ολοκληρωμένου θεσμικού πλαισίου κανονιστικών & ρυθμιστικών διατάξεων για τη λειτουργία της  ταχυδρομικής αγοράς στην Ελλάδα, συμβατού με την 3η Οδηγία της Ε.Ε και με στόχο τη δημιουργία και ανάπτυξη υγιών συνθηκών λειτουργίας της αγοράς.
• Θεμελίωση και θεσμική θωράκιση κρίσιμων θεμάτων που αφορούν την παροχή των Καθολικών Ταχυδρομικών Υπηρεσιών (ποιοτικές προδιαγραφές και όροι παροχής, αρχές τιμολόγησης των Καθολικών Υπηρεσιών)

Α.2.-Εσωτερικό Περιβάλλον

• Η παντελής έλλειψη οριστικοποιημένου και εγκεκριμένου Στρατηγικού και Επιχειρησιακού Σχεδιασμού τα τελευταία 2 χρόνια και η αδυναμία αναθεώρησης βασικών αξόνων – επιλογών του αντίστοιχου σχεδίου 2003 – 2007  οδηγεί στην συνεχή απαξίωση και την συρρίκνωση με εμφανή πλέον τα αποτελέσματα
• Η μη ένταξη στο Εθνικό Στρατηγικό Πλαίσιο Ανάπτυξης 2007 - 2013 αναπτυξιακών δράσεων που υποβλήθηκαν από την Εταιρεία, από το 2004, παρά την επιτυχημένη υλοποίηση έργων στο Β΄ ΚΠΣ και την πλήρη απορρόφηση και αξιοποίηση πόρων συνολικού ύψους 80 εκατ. € στο Γ΄ΚΠΣ
• Η δημιουργία ελλείμματος της τάξεως των 30.000.000€ μέχρι 30/09/2009, μετά από 10 συνεχή χρόνια κερδοφορίας καθιστά δυσχερή την θέση του ΕΛΤΑ στην ταχυδρομική αγορά και θέτει σε αμφισβήτηση τη ικανότητά του για :
  • Δυναμική ανάπτυξή του, επέκταση σε νέες αγορές και διεθνή προοπτική
  • Αποτελεσματική αντιμετώπιση του ανταγωνισμού και της απελευθέρωσης της αγοράς
  • Αναγνώριση και Αξιοποίηση του εκτεταμένου εμπορικού και διανεμητικού του δικτύου και των πολλαπλών δυνατοτήτων του
  • Παροχή αξιόπιστων και ποιοτικών υπηρεσιών  αλλά και νέων που να καλύπτουν εκτός των αναγκών των πελατών και τον μοναδικό δημόσιο και κοινωφελή ρόλο του στην επικοινωνία και εφοδιαστική αλυσίδα
  • Την ανάληψη διεθνών πρωτοβουλιών και τη διεκδίκηση ηγετικού ρόλου στη Ν.Α. Ευρώπη και στα Βαλκάνια μέσα  από συνέργειες με τους Ταχυδρομικούς Οργανισμούς των Βαλκανικών χωρών και   ιδιαίτερα μετά από  την δημιουργία  - λειτουργία του νέου αυτοματοποιημένου Κέντρου Διαλογής Αλληλογραφίας στη Θεσσαλονίκη
• Η οργανωτική και διοικητική του υστέρηση δημιουργούν αγκυλώσεις, γραφειοκρατία και δυσλειτουργίες που δεν αφήνουν περιθώρια για προσαρμογή στις ραγδαία μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς και συγκεκριμένα :
  • Επικαλύψεις ρόλων και αρμοδιοτήτων σε όλους τους τομείς πωλήσεων, παραγωγής, υποστήριξης και υποδομών με αποτέλεσμα την διάχυση της ευθύνης και την αδυναμία λειτουργίας των μηχανισμών ελέγχου
  • Εμφανείς συγκρούσεις ρόλων – δραστηριοτήτων με αποτέλεσμα την κάκιστη κυλιόμενη  εικόνα προς όλα τα Στελέχη της Επιχείρησης.
  • Αδυναμία των υψηλόβαθμων Εξωτερικών Στελεχών του  ΕΛΤΑ  να μάθουν – καταλάβουν το Ταχυδρομικό  Έργο  έτσι ώστε οι προτάσεις για την ανάπτυξη κυρίως του Προϊοντικού Χαρτοφυλακίου να είναι άμεσα συνδεδεμένη με το ταχυδρομικό έργο.

o        Στεγανοποίηση επιχειρησιακών μονάδων και λοιπών υπηρεσιών με συνέπεια δυσαρμονίες στη λειτουργία της παραγωγικής αλυσίδας, χαμηλή ποιότητα και έλλειμμα επικοινωνίας εσωτερικής και εξωτερικής

• • Συγκεντρωτισμός και αδυναμία λήψης και εφαρμογής των αποφάσεων είτε σε εθνικό είτε σε τοπικό επίπεδο
  • Ανισοκατανομή θέσεων εργασίας και ανυπαρξία δεικτών μέτρησης της παρεχόμενης εργασίας σε κάθε παραγωγική, εμπορική και διοικητική μονάδα
  • Αδυναμία των επιτελικών υπηρεσιών να ανταποκριθούν στο ρόλο τους και να καθοδηγήσουν αποτελεσματικά τις υποκείμενες οργανωτικές μονάδες
  • “Επικοινωνιακή Βαβέλ” σε όλα τα επίπεδα με συνέπεια τη δυσκολία συναντίληψης και  κοινού βηματισμού
• Η παντελής απουσία πολιτικών ανάπτυξης και αξιοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού   δημιουργεί :
  • Στελέχη που δεν κατανοούν το ρόλο τους, με αρνητική δημοσιοϋπαλληλική νοοτροπία και έλλειψη ομαδικότητας κατά την εκτέλεση της εργασίας τους, ενώ παράλληλα διαθέτουν ελλιπή εξουσιοδότηση λήψης αποφάσεων σε σχέση με τις αρμοδιότητες τους,
  • Σπατάλη πόρων και αδυναμία επίλυσης των προβλημάτων προσωπικού με την αύξηση της κάλυψης των θέσεων ανώτατης Διοίκησης της Επιχείρησης, με αμφίβολης αποτελεσματικότητας στελέχη που προέρχονταν από την αγορά, σε βάρος της εξέλιξης του στελεχιακού δυναμικού της
  • Κενές θέσεις εργασίας σε νευραλγικά σημεία και πληθώρα προσωπικού εκεί που δεν χρειάζεται ενώ ταυτόχρονα το επί συμβάσει προσωπικό, έχει γίνει θεσμός, που συστηματικά καλύπτει σε σημαντικό βαθμό πάγιες και διαρκείς ανάγκες με προφανείς συνέπειες στην ποιότητα και την ασφάλεια των παρεχομένων υπηρεσιών
  • Μεγάλες απώλειες σε διανοητικό κεφάλαιο με την μαζική αφυπηρέτηση για οποιοδήποτε λόγο, την υποβάθμιση και την απαξίωση του προσωπικού
  • Ανυπαρξία πολιτικής εξέλιξης εσωτερικών έμπειρων στελεχών σε ανώτερα και ανώτατα διοικητικά επίπεδα
  • Απουσία δυνατοτήτων σταδιοδρομίας ‘’career path’’ η οποία επηρεάζει την εξέλιξη 11.000 εργαζομένων
  • Απουσία επαγγελματικής και εταιρικής συνείδησης που καθιστούν την παροχή εργασίας στην επιχείρηση πάρεργο,
  • Ανυπαρξία ουσιαστικής συμμετοχής στα δρώμενα της επιχείρησης που δεν βοηθά στην δημιουργία κοινής κουλτούρας και νοοτροπίας,
  • Έλλειμμα ικανοποίησης των βιοτικών αναγκών του προσωπικού, της κοινωνικής του αναγνωρισιμότητας και της προσωπικής του ανάπτυξης,

με συνέπεια την παροχή αμφιβόλου ποιότητας υπηρεσίες στους πελάτες.

Β. Θεμελιώδεις Στρατηγικοί & Επιχειρησιακοί  Άξονες

Όραμα

Να είμαστε οι αδιαμφισβήτητοι ηγέτες της ελληνικής και βαλκανικής ταχυδρομικής εξυπηρέτησης γιατί αντλούμε δύναμη από τους ανθρώπους μας και τους αφοσιωμένους πελάτες μας στις καινοτόμες και ολοκληρωμένες λύσεις προϊόντων και υπηρεσιών που τους προσφέρουμε με ποιότητα, ταχύτητα, αξιοπιστία και σε προσιτές τιμές.

Αποστολή

Ηγέτες γιατί θέλουμε και μπορούμε να είμαστε πρώτοι μέσω της καινοτομίας στην εξυπηρέτηση των αναγκών των πελατών μας και στην επίτευξη της καλύτερης χρηματοοικονομικής απόδοσης στον κλάδο διατηρώντας παράλληλα το κοινωνικό μας προφίλ.

Αδιαμφισβήτητοι γιατί θέλουμε και μπορούμε να παραμείνουμε ξεκάθαρα πρωτοπόροι στον κλάδο, θέτοντας πρότυπα για τους άλλους και πάντα έτοιμοι να αντιμετωπίσουμε τις προκλήσεις στην ηγεσία μας.

Ταχυδρομική Εξυπηρέτηση γιατί θέλουμε και μπορούμε να χτίσουμε σε εθνικό αλλά και σε διεθνές επίπεδο στρατηγικές συμμαχίες, που μας απελευθερώνουν και μας επιτρέπουν να διαφοροποιούμαστε και σε άλλες υπηρεσίες που προσιδιάζουν στην ταχυδρομική αγορά, κάνοντας την υπέρβαση, από το να είμαστε απλά μια ταχυδρομική επιχείρηση στον χώρο της Νοτιοανατολικής Ευρώπης.

Β.1.-Στόχοι Ανάπτυξης και Δημιουργίας

• Διατήρηση του Ηγετικού Ρόλου του ΕΛΤΑ στην ταχυδρομική αγορά με την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσα από το τετράπτυχο :   ποιότητα, αποτελεσματικότητα, ταχύτητα και καινοτομία στις ανώτερες δυνατές προσφερόμενες μορφές.
• Υπέρβαση των προσδοκιών του πελάτη μέσα από ολοκληρωμένες λύσεις επικοινωνίας και εφοδιαστικής αλυσίδας με αιχμή του δόρατος το ανθρώπινο δυναμικό της Εταιρείας.
• Ευελιξία και προσαρμοστικότητα στις απαιτήσεις της ταχυδρομικής αγοράς μέσα από διαρκή οργανωτική και διοικητική βελτίωση και λειτουργία.
• Χρηματοοικονομική Αυτοδυναμία της επιχείρησης για την επίτευξη :
  • ανάπτυξης και ανταγωνιστικότητας, σε περιβάλλον ραγδαία μεταβαλλόμενο και έντονου ανταγωνισμού, αλλά και
  • πρωταγωνιστικού ρόλου στην νοτιοανατολική Ευρώπη (Συνέργειες – Εξαγορές – Πώληση Τεχνογνωσίας σε ανερχόμενους Ταχυδρομικούς Οργανισμούς της προαναφερόμενης περιοχής).

Β.2.- Επιχειρησιακοί Στόχοι

§         Ανάπτυξη και αναδιάρθρωση του Προϊοντικού Χαρτοφυλακίου παράλληλα με τις πολιτικές πωλήσεων και marketing για να ανταποκρίνονται στην παροχή ελκυστικών και ολοκληρωμένων λύσεων που θέλει ο πελάτης σε τιμές προσιτές αλλά και συνηρτημένες με τις απαιτήσεις του.

§         Ενεργοποίηση στοχευμένων δράσεων για τη διαφοροποίηση του μίγματος εσόδων του ΕΛΤΑ, με την ανάπτυξη εμπορικών συνεργασιών και τον εμπλουτισμό του χαρτοφυλακίου προϊόντων με νέα σύγχρονα προϊόντα/υπηρεσίες που να ανταποκρίνονται στις ανάγκες των πελατών (ασφαλιστικά, χρηματοοικονομικά, τηλεπ. προϊόντα/υπηρεσίες, υπηρεσίες ηλεκτρονικής επικοινωνίας, εισπράξεις κλήσεων τροχαίας, πληρωμές εφορίας και άλλων φορέων του δημοσίου κ.α.)

§         Ουσιαστική και πλήρης αυτοματοποίηση όλων των λειτουργιών της επιχείρησης σε συνδυασμό με την συνεχή προσαρμογή και βελτίωση της οργάνωσης και των διαδικασιών προκειμένου να ξεπερνάμε την προσδοκία του πελάτη σε ποιότητα ταχύτητα και αξιοπιστία.

§         Πιστοποίηση κατά ISO  ( 9001:2000 και 14001 : 2000) για υπηρεσίες και προϊόντα καθώς και για τις περιβαλλοντικές πολιτικές σε ολόκληρο το φάσμα λειτουργίας  της επιχείρησης

§         Συνεχής ανάπτυξη και αξιοποίηση του διανοητικού κεφαλαίου της επιχείρησης   που συνίσταται στο ανθρώπινο κεφάλαιο, το διαρθρωτικό κεφάλαιο καθώς και το κεφάλαιο αγοράς

§         Χρηματοοικονομική αυτοδυναμία με λειτουργική κερδοφορία παράλληλα με στροφή στην κοινωνική και περιβαλλοντική ευαισθησία στις επενδύσεις, στην αύξηση των εσόδων και στην ορθολογικοποίηση των δαπανών.

§         Άνοιγμα στα Βαλκάνια και γενικότερα στις χώρες της Νοτιοανατολικής Ευρώπης για την επίτευξη συνεργασιών ή συμμαχιών για την αντιμετώπιση της απελευθέρωσης της αγορά και του ανταγωνισμού.

§         Δημιουργία επιθυμητής εταιρικής εικόνας.

Β.3.- Σχέδια δράσης

• Β.3.1.-Προϊοντικό Χαρτοφυλάκιο
  • Σχεδιασμός και παροχή των υπηρεσιών/προϊόντων στη βάση των ολοκληρωμένων λύσεων που απαιτούνται για να ικανοποιηθούν οι απαιτήσεις των πελατών
  • Αξιολόγηση επιδόσεων προϊόντων και υπηρεσιών ΕΛΤΑ & Τρίτων (SWOT, Μήτρα BCG κ.α.)
  • Δημιουργία Συστήματος ανάπτυξης προϊόντων και υπηρεσιών
  • Διαφοροποίηση υπηρεσιών επιστολικού ταχυδρομείου με :

ü      Αξιοποίηση των χρηματοοικονομικών προϊόντων

ü      Αξιοποίηση του υβριδικού ταχυδρομείου

• • Διαφοροποίηση Προϊόντων ΕΛΤΑ

ü      Αξιοποίηση των προϊόντων και υπηρεσιών τρίτων

• • Κατάργηση ζημιογόνων προϊόντων και υπηρεσιών ΕΛΤΑ & Τρίτων
  • Νέα προϊόντα και υπηρεσίες – ολοκληρωμένα πακέτα/λύσεις με:

ü      Ανάπτυξη καινοτόμων προϊόντων και υπηρεσιών

ü      Αξιοποίηση των χρηματοοικονομικών προϊόντων

ü      Αξιοποίηση του υβριδικού ταχυδρομείου

ü      Αξιοποίηση των προϊόντων και υπηρεσιών τρίτων

• • Διαφοροποίηση των Φιλοτελικών Προϊόντων σε συνδυασμό με άλλα συλλεκτικά προϊόντα – Άνοιγμα σε νέες αγορές
  • Πιστοποίηση κατά ISO
  • Τερματισμός εξαρτήσεων στην ανάπτυξη προϊόντων από τρίτους (π.χ. Eurobank, City Bank, Inform – ΛΥΚΟΣ)
  • Αξιοποίηση καλών πρακτικών της διεθνούς ταχυδρομικής αγοράς

• Β.3.2.- Πωλήσεις και marketing
  • Πραγματοποίηση τακτικών και συστηματικών ερευνών για την κατανόηση της συμπεριφοράς, της προδιάθεσης και των αναγκών των πελατών (υπαρχόντων και δυνητικών)
  • Έρευνα εντοπισμού της Ικανοποίησης και του βαθμού εξυπηρέτησης των πελατών από το σύνολο του δικτύου εξυπηρέτησης (καταστήματα, θυρίδες, πράκτορες, πωλητές κ.α).
  • Αναδιάρθρωση και ενιαιοποίηση της εμπορικής πολιτικής τόσο σε επίπεδο πωλήσεων όσο και σε επίπεδο marketing – Νέο Σύστημα Πωλήσεων και Τυποποίησης.
  • Βελτιώσεις ή και αλλαγές στην τιμολογιακή πολιτική που συναρτά τα πραγματικά κόστη με την κοινωνική εταιρική ευθύνη, τη δίκαιη κατανομή και την παροχή κινήτρων σε όλους τους πελάτες
  • Δημιουργία και υλοποίηση ολοκληρωμένου συστήματος επιχειρησιακής επικοινωνίας με :

ü       εξωτερικό πρόγραμμα επικοινωνίας (δραστηριότητες μίγματος επικοινωνίας σε εταιρικό επίπεδο αλλά και ανά ομάδα προϊόντος) και

ü       εσωτερικού προγράμματος επικοινωνίας (δραστηριότητες που θα ενισχύσουν το ηθικό και το κλίμα του προσωπικού πρώτης γραμμής)

• • Ανάπτυξη και αξιοποίηση του CRM, καθώς και ανάπτυξη  MIS, DSS, και λοιπών υποστηρικτικών συστημάτων
  • Δημιουργία Συστήματος Ποιοτικής Εξυπηρέτησης – Πιστοποίηση κατά ISO
  • Αξιοποίηση των αυτοματισμών και των νέων τεχνολογιών (track end trace, web riposte, internet, intranet, τηλεματική)
  • Ανάπτυξη εμπορικών συμφωνιών με τρίτους στη βάση της αξιοποίησης του εμπορικού δικτύου σε εθνικό και διεθνές επίπεδο
  • Επίτευξη συμφωνιών με το Ελληνικό Δημόσιο για θέματα τακτοποίησης της ταχυδρομικής εξυπηρέτησης του και οφειλών του.
  • Αναβάθμιση του ΚΕΠ και δημιουργία παραρτημάτων του σε κομβικές περιοχές
  • Επαναδιαπραγμάτευση και αναβάθμιση της εμπορικής συμφωνίας με το Ταχυδρομικό Ταμιευτήριο προς όφελος και των δύο επιχειρήσεων
  • Δημιουργία επιθυμητής εταιρικής εικόνας - Βελτιώσεις και ολοκλήρωση εφαρμογής της εταιρικής ταυτότητας
  • Αναβάθμιση της εταιρικής υποδομής ώστε να μειωθεί το επικοινωνιακό κενό ανάμεσα στις προσδοκίες του Έλληνα πολίτη και την καθημερινή εμπειρία που προσφέρουν τα ΕΛΤΑ ώστε να ισχυροποιήσει τον πελατοκεντρικό του χαρακτήρα με όλες τις μακρόχρονες σχέσεις που συνεπάγονται με τους πελάτες
  • Αξιοποίηση καλών πρακτικών της διεθνούς ταχυδρομικής αγοράς

• Β.3.3.- Παραγωγή – Διανομή
  • Έρευνα εντοπισμού της Ικανοποίησης και του βαθμού εξυπηρέτησης των πελατών από διανομείς, ειδικές μονάδες διανομής – διαλογής
  • Αξιολόγηση βιωσιμότητας αυτοματοποιημένων και χειροκίνητων Κέντρων Διαλογής και Διαβιβάσεων
  • Αξιολόγηση Συστήματος Διανομής & G.I.S.
  • Αξιοποίηση των συστημάτων Τηλεματικής
  • Τυποποίηση της παραγωγικής λειτουργίας
  • Δημιουργία νέου συστήματος διανομής και διαβιβάσεων που να ανταποκρίνεται στο κλασσικό επιστολικό ταχυδρομείο αλλά και σε νέα προϊόντα και υπηρεσίες που θα αφορούν υπηρεσίες δεμάτων και εφοδιαστικής αλυσίδας (Logistics)  ή και των πωλήσεων σε συνδυασμό και με τη νέα τεχνολογία – Πιστοποίηση ISO
  • Ανάπτυξη εμπορικών συμφωνιών με τρίτους στη βάση της αξιοποίησης του δικτύου διανομής και διαλογής σε εθνικό και διεθνές επίπεδο
  • Βελτιώσεις και ολοκλήρωση εφαρμογής της εταιρικής ταυτότητας
  • Αξιοποίηση καλών πρακτικών της διεθνούς ταχυδρομικής αγοράς

• Β3.4.- Ποιοτικός και Καθολικός έλεγχος
  • Δημιουργία Συστήματος Διοίκησης Ολικής Ποιότητας & επέκταση της πιστοποίησης κατά ISO 9001:2000
  • Δημιουργία εξειδικευμένου προσωπικού για την διασφάλιση της ποιότητας
  • Επέκταση και αναδιάρθρωση του Συστήματος  Μέτρησης της ποιότητας με την αξιοποίηση της νέας τεχνολογίας
  • Αναδιάρθρωση  του συστήματος Επιθεώρησης και Ποιοτικού Ελέγχου όλων των Οργανωτικών Μονάδων
  • Σύστημα αξιολόγησης διαδικασιών και μηχανισμός παρεμβάσεων και βελτιώσεων σε συνδυασμό με τη νέα τεχνολογία
  • Αξιολόγηση ή και επανεξέταση πορισμάτων και πορισματικών αναφορών, αποφάσεων πειθαρχικών συμβουλίων  που αφορούν καταχρήσεις, ληστείες κ.α.
  • Αξιοποίηση καλών πρακτικών της διεθνούς ταχυδρομικής αγοράς

• Β.3.5.- Ανάπτυξη Διανοητικού Κεφαλαίου

Μετατροπή του σε αναγκαίο και ικανό παραγωγικό συντελεστή μέσα από τις τρεις βασικές συνιστώσες του

• • Ανθρώπινο Κεφάλαιο : Σύστημα προσέλκυσης προσωπικού, Σύστημα κινητικότητας προσωπικού, Σύστημα Συμμετοχής και Λήψης Αποφάσεων,
  • Διαρθρωτικό Κεφάλαιο : Σύστημα Σταδιοδρομίας και Πιστοποίησης Επαγγέλματος, Σύστημα Εκπαίδευσης και Επαγγελματικού Προσανατολισμού, Σύστημα Αμοιβών – Κινήτρων και Αξιολόγησης
  • Κεφάλαιο Αγοράς : Σύστημα Επικοινωνίας και Εξωτερικών Σχέσεων, Σύστημα Κοινωνικής Μέριμνας, Σύστημα Υγιεινής & Ασφάλειας.
  • Αξιοποίηση καλών πρακτικών της διεθνούς ταχυδρομικής αγοράς

• Β.3.6.- Χρηματοοικονομική Λειτουργία
  • Αναδιάρθρωση και ενιαιοποίηση όλων των οικονομικών λειτουργιών
  • Νέο Σύστημα Μέτρησης Κόστους Καθολικής Υπηρεσίας και λοιπών προϊόντων/ υπηρεσιών
  • Επίτευξη συμφωνιών με το Ελληνικό Δημόσιο για θέματα τακτοποίησης ταχυδρομικής εξυπηρέτησης και οφειλών τους
  • Συμμετοχική κατάρτιση προϋπολογισμού και παρακολούθησής του
  • Νέο Σύστημα οικονομικού ελέγχου και αξιολόγησης των ευρημάτων που δρα προληπτικά, αποτρεπτικά και με διαφάνεια
  • Βελτίωση Συστήματος Προμηθειών προϊόντων και υπηρεσιών καθώς και επανεξέταση του θεσμού των πάγιων προκαταβολών ανά διεύθυνση από άποψη σκοπιμότητας και διαχείρισης
  • Σύστημα Αξιοποίησης και Αξιολόγησης Υποδομών & Εγκαταστάσεων
  • Σύστημα Αξιοποίησης και Αξιολόγησης Επενδύσεων  & Διαθεσίμων
  • Αξιοποίηση καλών πρακτικών της διεθνούς ταχυδρομικής αγοράς

• Β.3.7.- Υποδομές, Δίκτυα & Περιβάλλον
  • Καταγραφή και αξιολόγηση Υποδομών (κτιριακών, εξοπλισμού κ.α.)
  • Αυτοματοποίηση όλων των Καταστημάτων & Πρακτορείων
  • Αναβάθμιση του πληροφοριακού συστήματος (ΟΠΣΟΔΕ) για την γρήγορη λήψη των αποφάσεων και την εξάλειψη της γραφειοκρατίας
  • Μελέτη σκοπιμότητας και κατασκευή σύγχρονου διοικητικού Κέντρου (για την συγκέντρωση όλων των Δ/νσεων ΚΥ, Περ/κών Αττικής, ΚΕΚ, Μουσείο κ.α.)
  • Μελέτη αξιοποίησης ακίνητης περιουσίας και δημιουργίας δικτύου ιδιόκτητων εγκαταστάσεων
  • Σύστημα αειφορίας και προστασίας του περιβάλλοντος – Πιστοποίηση κατά ISO 14001
  • Βελτιώσεις και ολοκλήρωση εφαρμογής της εταιρικής ταυτότητας
  • Νέο Σύστημα Ασφαλείας υποδομών και λειτουργιών του ΕΛΤΑ που δρα προληπτικά και αποτρεπτικά ενώ ταυτόχρονα  διατηρεί το περιβάλλον  φιλικό προς τον πολίτη
  • Αξιοποίηση καλών πρακτικών της διεθνούς ταχυδρομικής αγοράς

• Β.3.8.- Οργανωτική & Λειτουργική Αναδιοργάνωση
  • Κατάρτιση ολοκληρωμένου αναπτυξιακού Στρατηγικού και Επιχειρησιακού Σχεδιασμού 2010 -2014
  • Δημιουργία ολοκληρωμένου Συστήματος Διαχείρισης Κρίσεων που να ανταποκρίνεται στις ραγδαία μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς, συνυφασμένη φυσικά με όλες τις επιχειρηματικές λειτουργίες & διαδικασίες.
  • Σταδιακή κάλυψη των κενών θέσεων εργασίας με βάση μετρήσεις απόδοσης και ισοκατανομής όγκων και πληθυσμών
  • Αναδιάρθρωση του Συμβουλίου Δ/νσης με την διεύρυνση της συμμετοχής των  Διευθύνσεων Ανθρώπινου Δυναμικού, Οικονομικών και Στρατηγικής Ανάπτυξης και Περιβάλλοντος καθώς και της ΠΟΣΤ.
  • Αναβάθμιση του διοικητικού ιστού του ΕΛΤΑ :

ü      Με  την ένταξη των Γενικών Δ/ντών στο ανώτατο επίπεδο διοικητικού του ιστού και την κάλυψη τους από το προσωπικό του.

ü      Με την αξιοποίηση των απαραίτητων εξωτερικών στελεχών μόνο για την μεταφορά τεχνογνωσίας στην επιχείρηση(ως ειδικοί σύμβουλοι, συνεργάτες), όπου απαιτείται, με αντικειμενικά κριτήρια και χωρίς τη δυνατότητα κάλυψης θέσεων, οποιασδήποτε βαθμίδας, του διοικητικού ιστού της Εταιρείας.

• • Περικοπή και Αναδιάρθρωση των Γενικών Δ/νσεων και Επιχειρησιακών Μονάδων  από πέντε σε τρεις  ήτοι:

ü      Ε.Μ. Εμπορικής Λειτουργίας & Δικτύου Καταστημάτων

ü      Ε.Μ. Παραγωγικής Λειτουργίας, Δικτύου Διανομής & Logistics

ü      Δημιουργία  Γενικής Δ/νσης Επιτελικής & Υποστηρικτικής  Λειτουργίας

• • Δημιουργία επίπεδης και ευέλικτης οργανωτικής δομής με 17 - 20 Κεντρικές και Περιφερειακές Δ/νσεις (35 σήμερα) ενδεικτικά ως εξής :

ü      Ενοποίηση Εμπορικών Δ/νσεων σε μια Διεύθυνση Εμπορικής Πολιτικής και Πωλήσεων

ü      Ενοποίηση Τομέων Marketing και της Δ/νσης Εταιρικού Marketing σε μια Διεύθυνση Marketing

ü      Ενοποίηση της Δ/νσης Οικονομικών και Προμηθειών σε μια Δ/νση Οικονομικών

ü      Ενσωμάτωση των Τομέων/Λειτουργιών Ποιότητας-ελέγχου των Δ/νσων της ΚΥ και των ΠΔ Αττικής στη Δ/νση Συστημάτων Ποιότητας και δημιουργία μιας Διεύθυνσης Ποιότητας

ü      Ενοποίηση των Δ/νσεων Τεχνικών Έργων & Υποδομών, Πληροφορικής, Αυτοματοποιημένων Κέντρων Διαλογής, Υπηρεσία Ασφαλείας  σε μια Διεύθυνση Υποδομών – Δικτύων & Ασφαλείας

ü      Ενοποίηση της Δ/νσης Διοίκησης – Οργάνωσης και Στρατηγικής & Ανάπτυξης σε μια Διεύθυνση Στρατηγικής Ανάπτυξης & Περιβάλλοντος.

ü      Μετονομασία και διεύρυνση αρμοδιοτήτων στις ακόλουθες Δ/νσεις:

·         Δικτύου Λιανικής σε Δικτύου Εμπορικών Καταστημάτων

·         Εργασιών Χρηματοοικονομικών Προϊόντων σε Ηλεκτρονικής Επεξεργασίας Χρηματοοικονομικών Συναλλαγών

·         Επιστολικού Ταχυδρομείου σε Παραγωγής - Δικτύου Διανομής & Logistics

·         Διεύθυνση Φιλοτελισμού σε Διεύθυνση Φιλοτελισμού & Συλλεκτικών Προϊόντων

ü      Ενοποίηση Περιφερειακών Διευθύνσεων σε ευρύτερες περιφέρειες με γεωγραφικά, πωλησιακά και χρηματοοικονομικά κριτήρια όπως :

·         Περ/κή Δ/νση Μακεδονίας & Θράκης (Ανατ. Μακ. & Θρακης, Θεσ/νίκης και Δυτ. Μακεδονίας

·         Περ/κή Δ/νση Βορειοδυτικής Ελλάδας & Πελοποννήσου (Ηπείρου, Πελοποννήσου και Δυτ. Ελλάδας)

·         Περ/κή Δ/νση Κεντρικής Ελλάδας (Θεσσαλίας και Στ. Ελλάδας)

ü      Αξιολόγηση – Αναδιάταξη & Συγχώνευση των Δ/νσεων Επιστολικού Ταχυδρομείου σε πανελλαδικό επίπεδο

• • Αναβάθμιση των Κεντρικών Καταστημάτων σε επίπεδο Διεύθυνσης  το πολύ ένα ανά Νομό (εκτός Αττικής & θεσσαλονίκης).
  • Αναβάθμιση και Διαβάθμιση Δ/νσεων, Τομέων, Τμημάτων, Καταστημάτων και Ειδικών Μονάδων με επιχειρησιακά κριτήρια και σε συνδυασμό με στο Σύστημα Σταδιοδρομίας
  • Επαναξιολόγηση σε πρώτη φάση για την σκοπιμότητα και αναγκαιότητά τους τουλάχιστον 30 – 40 Τομέων (180 σήμερα) και 100 - 150 τμημάτων (550 σήμερα).
  • Αξιολόγηση σκοπιμότητας και βιωσιμότητας των θυγατρικών επιχειρήσεων
  • Αξιοποίηση καλών πρακτικών της διεθνούς ταχυδρομικής αγοράς

01-02-2010